« …если ваш коллега (босс) сварлив и абьюзивен … вообразите закадровый смех. Мыслено сопровождайте его высказывания смехом за кадром, как в комедии. Ситуация станет намного менее травматичной, иногда даже забавной …»
Это один из способ снизить влияние неосознанного коллеги на нашу работу. Но иногда мы можем помочь ему вообще изменить поведение. Ниже мои заметки (и перевод) статьи профессора Таши Эрих для Harward Business Review о том как работать с неосознанными коллегами.
Кто такая Таша Эрих
Исследователь, организационный психолог, автор крутого исследования осознанности и нескольких книг. Она сумела определить понятие осознанности и измерить показатель с помощью тестирования. Она привлекает внимание к проблеме и популяризирует методы развития эмоционального интеллекта и people skills. Мне очень интересна ее работа и я намерен изучить ее материалы подробнее.
Начало статьи
Осознанность — понимание себя, и того как тебя видят другие.
Важна для эффективной коммуникации, успеха в карьере и лидерстве (1) (2) (3)
Встречаются умные люди и хорошие специалисты, которые совершенно не осознают как их слова и действия влияют на окружающих.
Когда коллега неприятен, продуктивность команды может сократиться вдвое (4). Повышается стресс, снижается мотивация и вероятность увольнения.
Как быть?
Не все ведут себя плохо по неосознанности, и не всем неосознанным можно помочь.
Шаг 1: Исследовать причины напряжения.
Конфликт не всегда связан с неосознанностью собеседника. Дело может быть в разных приоритетах, стиле коммуникации, недостатке доверия.
(Или вашей собственной неосознанности. В последнем случае поможет рациональная оценка и/или третейский судья. Прим. переводчика)
Оцените как чувствуют себя рядом с ним другие. Если человек неосознан, по этому вопросу вы обычно найдете косенсус.
Распространенные поведения неосознанных коллег:
- Не принимают критическую обратную связь.
- Не могут сочувствовать, понимать точку зрения других.
- Плохо «читают» настроение аудитории, плохо адаптируют послание.
- Оценивают свой вклад чрезмерно высоко.
- Ранят других не осознавая это.
- Присваивают себе успех и винят других за поражения.
Иногда сложные коллеги действуют вполне осознанно. Они в точности знают что делают, но меняться не хотят. (5)
Когда вы определили, что неосознанность подлинная, время понять можно ли помочь коллеге.
Шаг 2: Можно ли помочь
Хотят ли они меняться? Интересовались ли они точкой зрения других, просили фидбек? Это признаки возможности изменений. Но шансы могут быть невысоки.
Шаг 3: Вам ли нести весть.
Чтобы коллега по-настоящему открылся критическому фидбеку он должен вам доверять. Доверие и готовность быть уязвимым необходимы для принятия им ваших слов. Коллега должен верить, что вы искренне хотите помочь, а не ведете интриги. Может быть в коллективе есть более подходящие кандидатуры для разговора.
Шаг 4: Готовы ли вы к худшему.
Риск может быть слишком высок. Что если вы не поможете, а разозлите? Вы можете оказать медвежью услугу себе, своей карьере или работе организации.
Важно учитывать положение коллеги. Неосознанные начальники сильнее вредят делу (6). Но вступать в конфронтацию с начальством более рискованно из-за власти, которую дает положение. Менее рискованны конфронтации с коллегами, еще меньше с подчиненными.
(Помощь прямым подчиненным в таких случаях, часто, ваша прямая обязанность)
Шаг 5: Что делать
Есть способы (7) давать качественную обратную связь. Почти все из них применимы к неосознанным. Вот самые важные:
- Разговор лично. (Имейл на 33% менее эффективен)
- Не вываливайте все сразу, будьте стратегом. Подождите пока коллега начнет выражать свои чувства по отношению к проблеме.
- Спросите можете ли вы предложить свои наблюдения. (Слово фидбек может включить защитный механизм)
- Убедите коллегу, что ваша цель помочь. Узнайте как вы можете помочь по его мнению.
Шаг 6: Если коллега не изменился
(Такая работа, часто, не делается за один раз. Потребуется терпение и наблюдательность. Прим. перевод.)
Если человек не меняется, мы можем снизить его влияние на нас. Наша собственная осознанность может помочь нам не вовлекаться в негатив, производимый коллегой.
Измените свое отношение к его поведению.
Один из способов: «закадровый смех». Если ваш коллега (босс) сварлив и абьюзивен вообразите закадровый смех. Мыслено сопровождайте его высказывания смехом за кадром, как в комедии. Ситуация станет намного менее травматичной, иногда даже забавной
Найдите в нем человечное.
Вместо того чтобы фокусироваться на поведении, вспомните что в глубине он человек. А неосознанность признак страдания. Примените сострадание без осуждения.
Исследования показали, что навык сострадания помогает нам оставаться спокойными общаясь со сложными людьми. (8).
«Когда мы думаем о других плохо это имеет негативные последствия. Сострадательность позволяет таких последствий избежать» (9)
Играйте в долгую
То как человек ведет себя сейчас не означает, что он не изменится в будущем. Людям часто нужно повторять несколько раз, чтобы они усвоили информацию. (10)
В исследовании (Таши Эрих) они изучали людей, которые серьезно улучшили свою осознанность. Это потребовало храбрости, приверженности и скромности. Здорово осознавать что это возможно, и мы властны выбрать путь самоулучшения.
(Команда Таши Эрих разработали тест для оценки самосознания. (11) Потребуется участие вашего близкого человека. Возможно до тестирования стоит посмотреть TED Таши Эрих, чтобы проникнуться подходом. Прим. перевод.)
Это мое краткое изложение и перевод статьи Таши Эрих для Harward Business Review. Я узнал о работе Таши в области самосознания недавно. Сейчас с интересом изучаю ее материалы.
Ссылки
Оригинал статьи: https://hbr.org/2018/10/working-with-people-who-arent-self-aware
Ссылки в тексте:
- https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/9109286
- http://psycnet.apa.org/record/2003-09428-002
- https://onlinelibrary.wiley.com/doi/abs/10.1111/j.1464-0597.1991.tb01002.x
- https://hbr.org/2015/03/research-were-not-very-self-aware-especially-at-work
- https://pdfs.semanticscholar.org/3a7f/298ed1015338057471b3692f071e8ac0a489.pdf
- https://www.emeraldinsight.com/doi/abs/10.1108/01437730310498622?journalCode=lodj
- https://hbr.org/topic/subject/giving-feedback
- https://link.springer.com/epdf/10.1007/s12671-017-0773-3?author_access_token=fv0QRYUZYEyX_GP0id8i7ve4RwlQNchNByi7wbcMAY59oIjh99_ewB3ZhP2Q_ry4YXkFW-iZDu78-IaKYgrjKqxtzzwsvd4TbzHzb2Is8he3iWNWXJvCGRMH12C1-i0XH80ZdGMr69clxVOrUxAxag%3D%3D
- https://www.wsj.com/articles/find-compassion-for-difficult-people-1501519713
- https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC4541157/
- https://www.youtube.com/watch?v=tGdsOXZpyWE